Indica un intervallo di date:
  • Dal Al
©credits

Quando l’innovazione non è incrementale

Non tutta l’innovazione è frutto di cambiamenti incrementali dal punto di vista tecnologico e di mercato. L’innovazione è caratterizzata da elementi di eccezionalità che studiosi di tutto il mondo hanno cercato di catturare nelle loro tassonomie e modelli. Da Schumpeter (1911) a Baumol (2004), per citare i più noti, accademici e studiosi di innovation e technology management hanno affermato che la natura delle innovazioni può variare considerevolmente in termini di novità nel contenuto tecnologico e/o in termini di impatto sul mercato finale.

Per discutere di innovazione non incrementale, nel linguaggio di accademici, manager e policy maker coesistono differenti termini, a volte usati impropriamente. Questa varietà di termini si riferisce allo stesso fenomeno o a fenomeni differenti? Facciamo un po’ di ordine: perché potrebbe essere utile sia per lo studente che si vuole preparare ad un esame universitario sia per capirci meglio quando intavoliamo una discussione su nuove strategie commerciali o politiche per l’innovazione a Roma o a Bruxelles.

Quando l’innovazione non è incrementale che cos’è? Si parla di innovazione radicale, di breakthrough innovation e di disruptive innovation.

Il termine radical innovation è stato introdotto per la prima volta negli studi di management che si occupano di processi di sviluppo di nuovi prodotti per definire tipologie di innovazione che comportano elevati rischi tecnologici ed incertezza di mercato, e per definire le caratteristiche delle imprese in grado di sostenere tali rischi. Tradizionalmente il termine radical innovation (innovazione “nuova” e “trasformativa”) è stato contrapposto a quello di incremental innovation (innovazione che si basa su tecnologie e processi già esistenti) (Ettlie, et al., 1984).

Il grado di radicalness di un’innovazione è misurabile nella creazione di nuova conoscenza, che produce discontinuità (Tushman and Anderson, 1986), divergenza dalle traiettorie tecnologiche esistenti (Dosi, 1982; McDermott and O’Connor 2002) e dalle pratiche correnti, consentendo lo sviluppo di nuove applicazioni (prodotti/servizi) basati su nuove tecnologie.

La definizione più nota di radical innovation è quella di Chandy e Tellis (2000), ed incorpora le dimensioni di “novità tecnologica” ed impatto sul mercato: “un nuovo prodotto che incorpora un nucleo tecnologico considerevolmente diverso e fornisce più alti benefici ai clienti in relazione ai prodotti precedenti esistenti nel settore” (pag. 2). Esempi di radical innovation sono: “il passaggio dai motori aeronautici a pistoni al turbojet, il passaggio dal vapore alle locomotive elettriche, il passaggio dalla memoria a nucleo magnetico alla memoria a semiconduttori” (McDermott and O’Connor 2002).

Il termine breakthrough innovation è nato invece nel linguaggio aziendale, per evidenziare l’impatto di discontinuità importanti sulla gestione dell’innovazione. Barnholt (1997) e Mascitelli (2000) hanno successivamente utilizzato nei loro studi il termine breakthrough riferendosi a cambiamenti di natura rivoluzionaria. In questa visione, una innovazione breakthrough è inaspettata, creativa, e di ampia rottura con i trend tecnologici del passato. Rispetto al concetto di radical innovation, l’uso del termine breakthrough è stato per anni solidamente associato con l’elemento di inattesa novità di un cambiamento. Spesso gli avanzamenti più impattanti sul fronte tecnologico (e dunque radicali) possono essere frutto di attività strategiche di ricerca e sviluppo programmate nel tempo; sono state piuttosto denominate breakthrough le innovazioni in grado di cambiare le regole del gioco in maniera discontinua, e dunque difficilmente prevedibile.

Inoltre se l’innovazione radicale ha sempre una matrice di discontinuità tecnologica, l’aggettivo breakthrough è stato nel tempo utilizzato anche per descrivere innovazioni derivanti da novità nella dimensione industriale e di mercato (market breakthrough) (O’ Connor  and Rice, 2001; Ahuja and Lampert, 2001 Sorescu, et al., 2003; Stringer, 2000; Zhou et al. 2005).

Si è oggi arrivati quasi a considerare l’innovazione radicale contenuta nel concetto dell’innovazione breakthrough, quasi attribuendo al termine breakthrough il potere di descrivere innovazioni tecnologiche radicali e allo stesso tempo “inaspettate”.

Il recente rapporto “Lamy” della Commissione Europea intitolato “Fab Lab App”, primo vero documento strategico di progettazione del futuro investimento di 100 miliardi di euro in ricerca e innovazione, utilizza i termini “breakthrough” e “disruptive” essenzialmente come sinonimi (si veda pagg. 20, 25, 27, 28).

Il concetto di disruptive innovation è nato all’Università di Harvard, dal contributo determinante di Bower e Christensen (1995). Gli autori hanno coniato il termine disruptive technologies per evidenziare una particolarissima dinamica legata all’introduzione di nuovi prodotti sul mercato, capace di mettere in crisi profonda i leader del mercato. In questa accezione il livello di “dirompenza” della disruptive innovation non è necessariamente legato ad un radicale cambiamento tecnologico o a una discontinuità forte e traumatica di natura breakthrough.

 L’elemento che contraddistingue un’innovazione disruptive è la sua capacità di intercettare in maniera nuova un segmento di mercato che allo stato attuale è tutto sommato poco soddisfatto per il rapporto prezzo/prestazione delle soluzioni esistenti. Christensen (1997) sottolinea che le innovazioni disruptive, quando introdotte, hanno nel breve termine prestazioni produttive inferiori rispetto alle tecnologie in uso, ma sono in grado di offrire una diversa “proposta di valore” ai mercati. Il classico esempio che viene fatto in questo caso è l’introduzione del PC per sostituire le macchine da scrivere. Negli anni ottanta, un esperto dattilografo si trovava in forte difficoltà per i lenti tempi di risposta del PC, doveva rallentare di molto la sua velocità di battitura, e vista la sua esperienza non apprezzava il fatto che queste macchine erano in grado con semplicità di correggere errori di battitura. La superiorità del PC e il definitivo abbandono delle macchine da scrivere è stato il risultato di un progresso tecnologico incrementale e successivo all’introduzione dei primi PC in azienda.

Sono queste le dinamiche industriali che interessano a Christensen, rappresentate in quello che lui ha chiamato il Dilemma dell’Innovatore. Le aziende leader rischiano di non percepire l’impatto di una innovazione disruptive e continuano a concentrarsi e difendere l’eccellenza dei loro prodotti. All’improvviso, la natura erosiva e graduale dell’innovazione disruptive sgretola definitivamente le fondamenta del vantaggio competitivo dei leader di mercato, destinandoli così ai libri di storia. Queste dinamiche hanno caratterizzato lo sviluppo industriale in tantissimi settori negli ultimi decenni, dalle enciclopedie alle macchine fotografiche, senza dimenticarci il passaggio dal telefono cellulare allo smartphone.

La caratteristica principale di una disruptive innovation non è dunque necessariamente legata al grado di novità tecnologica, quanto al fatto che queste tecnologie rappresentino un dilemma per le imprese leader di mercato, che spesso non intercettano i nuovi segmenti su cui la competizione si sta spostando e, di conseguenza, ritardano gli investimenti necessari a riposizionarsi per mantenere la leadership. Chi domina le innovazioni disruptive è ben contento di questo ritardo di percezione.

Nello spiegare il concetto di innovazione disruptive ci piace fare riferimento a “L’avvocato del diavolo”, film del 1997 (stesso anno di pubblicazione del testo di Christensen). In una scena di questo film, un diabolico Al Pacino spiega al suo allievo Keanu Reeves che il trucco di molti mestieri sia quello di non farsi percepire minacciosi e potenti dai propri avversari, ma all’opposto di farsi sottovalutare fino a che non sia per loro troppo tardi per reagire. They don’t have to see you coming, gli dice.

Il concetto di innovazione “disruptive” ha affascinato, e la sua presa è stata molto più ampia di quella che era lecito immaginare vista la particolare dinamica strategica che sottende il suo sviluppo. Nel mondo della ricerca ci si è recentemente focalizzati sui processi di disruption (Lyytinen e Rose, 2003) e sui modelli di business disruptive (Johnson et al., 2008). Il termine disruptive innovation è stato infine associato a quello di radical innovation a livello di industria quando un evento di disruption colpisce un intero settore: un insieme di studi indaga sulle strategie di sopravvivenza delle imprese alle turbolenze di mercato causate da tecnologie disruptive (Iansiti et al., 2003; Roy e Sarkar, 2016 ).

Tuttavia, lo stesso Christensen ha recentemente scritto che, anche all’interno della visione dominante, i concetti di base di questa teoria sono stati ampiamente abusati (Christensen et al., 2015).

Da tutto ciò possiamo trarre in sintesi quattro implicazioni:

La prima. Fondamentale capire che i progressi tecnologici non conducono necessariamente a strategie e innovazioni disruptive, anche se offrono innovazioni radicali nel nucleo tecnologico di prodotti e servizi.

La seconda. Il successo di una strategia disruptive può essere il risultato della somma di tante innovazioni e cambiamenti incrementali, e non necessariamente dell’introduzione di una innovazione radicale o caratterizzata da un breakthrough.

Terzo punto. Una strategia aziendale volta a proteggere un’azienda da innovazioni disruptive o a cavalcarne lo sviluppo prescrive spesso scelte diverse da strategie volte a preservare l’eccellenza tecnologica o la difesa di una posizione dominante sul mercato (Gans, 2016).

Infine, una politica per l’innovazione volta a incentivare lo sviluppo di tanti piccoli diabolici “disruptors” non è necessariamente allineata ad una politica per l’innovazione volta a valorizzare i progressi di scienza e tecnologia come nuove fonti di vantaggio competitivo.

 

Ecco di seguito per i nostri più voraci lettori l’elenco dei testi citati.

Ahuja, G., & Lampert, C. M. (2001). Entrepreneurship in the large corporation: A longitudinal study of how established firms create breakthrough inventions. Strategic Management Journal, 22(6-7), 521-543.

Barnholt, E.W., 1997. Fostering business growth with breakthrough innovation. Research-Technology Management, 40, 12–16.

Baumol, William J. “Entrepreneurial enterprises, large established firms and other components of the free-market growth machine.” Small business economics 23.1 (2004): 9-21.

Bower, J. L., Christensen, C.M. (1995) Disruptive Technologies: Catching the Wave. Harvard Business Review Press.

Chandy, R. K., & Tellis, G. J. (2000). The incumbent’s curse? Incumbency, size, and radical product innovation. Journal of Marketing, 64(3), 1-17.

Christensen, C.M. (1997). The innovator’s dilemma: when new technologies cause great firms to fail. Harvard Business Review, Jan-Feb 1995.

Dosi, G. (1982). Technological paradigms and technological trajectories: a suggested interpretation of the determinants and directions of technical change. Research Policy, 11(3): 147–162.

Ettlie, J., W. Bridges and R. O’Keefe (1984). Organization strategy and structural differences for radical versus incremental innovation, Management Science, 30: 682–695.

Gans, J. (2016) “The Disruption Dilemma”. MIT Press

Iansiti, M., McFarlan, W., Westerman, G., 2003. Leveraging the Incumbent’s Advantage. MIT Sloan Management Review.

Johnson, M.W., Christensen, C.M., Kagermann, H., 2008. Reinventing Your Business Model. Harvard Business Review, 86, 50.

Lyytinen, K., Rose, G.M., 2003. The disruptive nature of information technology innovations: The case of Internet computing in systems development organizations. MIS Quarterly, 27, 557–595.

Mascitelli, R., 2000. From experience: Harnessing tacit knowledge to achieve breakthrough innovation. Journal of Product Innovation Management, 17, 179–193.

McDermott, C., and O’Connor, G. C. (2002). Managing radical innovation: An overview of emergent strategy issues. Journal of Product Innovation Management, 19(6): 424–438.

O’Connor, G. C., and Rice, M. P. (2001). Opportunity recognition and breakthrough innovation in large established firms. California Management Review, 43(2), 95-116.

Roy, R., Sarkar, M., 2016. Knowledge, firm boundaries, and innovation: Mitigating the incumbent’s curse during radical technological change. Strategic Management Journal, 37, 835–854.

Schumpeter, Joseph A. (1934).” The theory of economic development (1911)”.

Sorescu, A.B., Chandy, R.K. and Prabhu, J.C. (2003) Sources and Financial Consequences of Radical Innovation: Insights from Pharmaceuticals. Journal of Marketing, 67(October 2003): 82–102

Stringer, Robert. “How to manage radical innovation.” California management review 42.4 (2000): 70-88.

Tushman M. and Anderson P. (1986) Technological discontinuities and organization environments. Administrative Science Quarterly, 31:439–65.

Zhou, K.Z., Yim, C.K., Tse, D.K., 2005. The effects of strategic orientations on technology- and market-based breakthrough innovations. Journal of Marketing, 69, 42–60.