In Batman Begins di Christopher Nolan, Bruce Wayne (Christian Bale), tornato a Gotham dopo una lunga assenza, incontra l’amica d’infanzia Rachel Dawes (Katie Holmes). Bruce ha ormai ben chiaro dove vuole arrivare, nel suo percorso di giustizia e vendetta, ma sta cercando di nascondere le proprie intenzioni dietro l’immagine pubblica del miliardario superficiale e irresponsabile. La scena è costruita proprio intorno a questo equivoco, che accompagna buona parte del film e racconta anche la profonda solitudine del nostro aspirante supereroe. Quando Bruce cerca di spiegare a Rachel che, dietro quella facciata, lui è una persona diversa e ha nel cuore una missione importante, lei gli risponde con una delle frasi destinate a rimanere nella memoria:

“It’s not who you are underneath, it’s what you do that defines you.”

Non bastano le intenzioni. Non basta dichiarare una predisposizione strategica, un purpose, dei valori. Sono le nostre azioni a renderci credibili. L’identità si manifesta attraverso comportamenti e scelte. La frase di Rachel offre un bel ponte verso una delle idee più affascinanti sviluppate negli studi sull’imprenditorialità: l’effectuation. A metterla nero su bianco è stata Saras D. Sarasvathy, una delle ultime allieve di Herbert Simon a Carnegie Mellon e studiosa che ha dedicato gran parte della propria vita professionale a una domanda apparentemente semplice: come ragionano gli imprenditori quando devono decidere in condizioni di vera incertezza? Come passano da un’intuizione a un investimento? Come scelgono quando molti degli elementi necessari per prendere una buona decisione semplicemente non sono ancora conoscibili?

Sarasvathy mette a confronto la logica causale con l’effectuation. Una logica causale parte da un obiettivo e cerca di identificare i mezzi migliori per raggiungerlo. L’effectuation rovescia il ragionamento: parte dai mezzi che abbiamo e che sono sotto il nostro controllo: chi siamo, ciò che sappiamo, le persone che conosciamo, le risorse che possiamo mobilitare, e si domanda quali effetti possiamo generare attraverso di essi. Ritornando a Batman sono proprio le immense risorse, la motivazione e le capacità a disposizione del miliardario Bruce Wayne: ma tutto ciò conta solamente quando dalla teoria si passa all’azione. 

La previsione lascia così spazio al controllo. Quando il futuro è prevedibile, come imprenditore/manager/decisore provo a controllarlo prevedendolo e agendo di conseguenza. Ma quando il futuro è incerto, l’imprenditore può provare a controllarne almeno una parte costruendola, partendo dalle risorse chiave che ha in mano, attraverso le proprie azioni.

Alla fine dei conti, cara imprenditrice, caro manager, torniamo dunque a Rachel Dawes: poco importa ciò che nascondi sotto il mantello o ciò che dichiari di voler fare. È quello che farai che finisce per definire ciò che sei e come ti posizionerai. Sarai un supereroe dell’innovazione? Oppure ti accontenterai di sfruttare le tue risorse per rafforzare un vantaggio competitivo che ti è stato regalato da posizioni di rendita passate? È proprio con questa domanda che si è chiuso il primo webinar dell’Osservatorio Open Innovation Lookout del Politecnico di Milano – in partnership con Lab11, dedicato al tema della cultura dell’innovazione e con la partecipazione di Ernesto Ciorra, uno dei Batman più noti dell’innovation management italiano.

Il messaggio lasciato da Ernesto è stato semplice e molto concreto: la cultura dell’innovazione si manifesta nelle scelte organizzative che un’impresa compie. Un’organizzazione rende credibili le proprie ambizioni attraverso le decisioni che prende: quali progetti finanzia, a chi affida responsabilità, quanto spazio concede alla sperimentazione, quali comportamenti premia e come reagisce quando i risultati non arrivano.

Parlare di apertura, collaborazione, sperimentazione e propensione al rischio serve certamente a indicare una direzione. Ma perché quella direzione diventi praticabile, le persone devono trovare intorno a sé comportamenti, risorse, incentivi e regole coerenti. È proprio nella distanza tra ciò che un’organizzazione dichiara e ciò che concretamente fa che si misura la qualità della sua cultura dell’innovazione.

Se un’azienda dice di voler dare spazio ai giovani, ma non costruisce programmi che permettano loro di proporre, sviluppare e vedere riconosciute idee nuove, quella promessa rimane sulla carta.

Se un’azienda dichiara di tollerare l’errore, ma penalizza chi sperimenta e fallisce, oppure non costruisce momenti seri di analisi degli scostamenti e apprendimento dai progetti che non hanno raggiunto gli obiettivi, la tolleranza dell’errore rimane uno slogan.

E poi c’è l’idea che Ernesto ha sintetizzato magnificamente con un’altra formula: “No CEO, no party.” Se un’impresa considera davvero l’innovazione una priorità, chi è alla guida deve crederci in prima persona. E deve investire in quella priorità tempo, risorse e, soprattutto, una parte della propria reputazione.

A Ernesto piace citare un altro film, Gli Intoccabili di Brain de Palma e la celebre scena con Robert de Niro nei panni di Al Capone che ridicolizza il lavoro di Kevin Costner e tutta la sua squadra speciale: Siete solo chiacchiere e distintivo! Ecco, dice Ernesto: questo è il richiamo principale al manager dell’innovazione. Non essere solo chiacchiere e distintivo, ma trovare il modo  di superare il singolo -magari fortunato- episodio e rendere sistematica una coerenza tra il dire e il fare.  Non essere solo chiacchiere e distintivo, significa tradurre la cultura in meccanismi organizzativi concreti: governance, processi, sistemi di incentivazione, allocazione delle risorse e strumenti attraverso i quali vengono orientati comportamenti e decisioni.

In fondo, le organizzazioni sono anche sistemi di relazioni, incentivi e contratti — per usare il linguaggio reso celebre da Jensen e Meckling — e quindi le intenzioni diventano organizzativamente rilevanti solo quando modificano le regole attraverso le quali le persone prendono decisioni.

Se cultura, valori e purpose prendono forma nelle decisioni, bisogna allora chiedersi chi possiede il potere di prenderle. Per la nostra discussione, all’interno dell’organizzazione, bisogna capire se chi innova viene messo nelle condizioni concrete di incidere.

Se guardiamo alle aziende e ai loro stili di leadership, questo potere assume forme diverse e non coincide semplicemente con la posizione nella gerarchia. Possiamo però arrivare alla seguente generalizzazione sulle dimensioni da guardare e sul filo logico da seguire:

• C’è innanzitutto il potere decisionale: chi possiede competenze rilevanti o propone idee nuove deve poter contribuire alle scelte, anche quando occupa livelli meno senior dell’organizzazione.
• Poi c’è la responsabilità organizzativa: chi genera un’idea promettente deve avere la possibilità di accompagnarne lo sviluppo, disponendo di autonomia, risorse e supporto.
• C’è quindi una dimensione economica: obiettivi individuali, MBO e sistemi di incentivazione devono riconoscere concretamente i comportamenti innovativi.
• E infine ci sono le opportunità di carriera. Contribuire all’innovazione, assumersi rischi consapevoli, costruire alleanze e trasformare le idee in risultati deve avere un peso nei percorsi di crescita professionale.

Niente di nuovo sotto il sole. Ma pensate alla vostra esperienza professionale… quante volte questi principi vengano proclamati senza poi e essere tradotti fino in fondo nei meccanismi organizzativi? Siamo anche noi stessi come leader (o aspiranti tali) colpevoli di ciò? Magari ci abbiamo provato… magari senza tutta la convinzione o il supporto necessari. A volte ci siamo sentiti salmoni che tentavano di risalire la corrente. A volte siamo stati proprio noi ad ostacolare dinamiche di cambiamento in cui non abbiamo creduto. 

Nell’impostazione di Ciorra, proprio perché il ruolo della persona è fondamentale, il responsabile dell’innovazione deve rimanere molto vicino al CEO e, contemporaneamente, operare al fianco del business, disponendo delle leve necessarie per stimolarne e sostenerne il cambiamento.

Per quanto allettante sia l’idea di tagliare i ponti e diventare il Lichtenstein all’interno della nostra istituzione, le priorità e le sfide non possono essere definite isolatamente dalla funzione innovazione: devono emergere insieme alle funzioni aziendali che, alla fine, saranno chiamate a trasformare le soluzioni in risultati. Questo coinvolgimento deve trovare riscontro anche nella struttura organizzativa, perché l’innovazione può nascere ovunque.

Un team centrale ha quindi bisogno di una rete di persone distribuite nelle diverse funzioni e business unit, con responsabilità e obiettivi espliciti di innovazione. Una struttura a matrice può dare forma a questo modello, collegando tali figure sia ai responsabili del business sia alla funzione innovazione. Il duplice legame permette di mantenere i progetti vicini alle esigenze operative e, contemporaneamente, di far circolare competenze, conoscenze e opportunità tra le diverse parti dell’impresa.

Ma allora un’azienda innovativa à la Ciorra è necessariamente un’azienda verticistica, nella quale l’innovazione viene guidata dal CEO? Non necessariamente. 

Nel 1983 Robert Burgelman era un giovane Assistant Professor alla Stanford University e stava contribuendo a costruire uno dei filoni fondamentali della letteratura sull’internal corporate venturing. In un famoso articolo pubblicato su ASQ lui si chiedeva: che cosa deve fare il top management di una grande impresa se vuole intercettare segnali innovativi che possono emergere in punti molto diversi dell’organizzazione? La risposta di Burgelman è, per certi versi, sorprendente: non molto.. solo poche cose ma essenziali.

Le iniziative innovative più interessanti possono emergere autonomamente ai livelli operativi. I middle manager svolgono allora un ruolo fondamentale nel proteggerle, combinarle con altre risorse dell’impresa e tradurne le implicazioni in termini strategici. Il compito del top management non consiste necessariamente nell’aver immaginato per primo quelle iniziative, né nel dirigerne ogni passaggio. Consiste piuttosto nel riconoscerle, selezionarle, legittimarle e, quando necessario, permettere loro di modificare la stessa strategia aziendale.

Burgelman utilizza a questo proposito una bellissima espressione: retroactive rationalizing. A volte la grande strategia arriva dopo. Un’iniziativa nasce ai margini, trova persone disposte a sostenerla, accumula risorse e risultati e soltanto successivamente il vertice ne riconosce il valore e la inserisce dentro una nuova narrazione strategica dell’impresa.

Questo ruolo è centrale nel management dell’innovazione. Perché una leadership capace di riconoscere ex post ciò che non aveva saputo programmare ex ante può essere assai più efficace di una leadership convinta che tutto ciò che conta debba essere preventivamente autorizzato.

Tutto ciò rappresenta la cornice ideale per il lavoro di un’altra supereroina innovazione, attiva anche lei negli anni 80: Grace Hopper, matematica, pioniera dell’informatica e contrammiraglio della US Navy. Hopper detestava una delle frasi più pericolose per qualsiasi organizzazione: “We’ve always done it this way.” E aveva fatto propria un’altra massima, diventata poi indissolubilmente associata alla sua figura: “It’s easier to ask forgiveness than it is to get permission.”

Dietro la provocazione – gettonatissima immagino in ogni famiglia con teenager in casa –  c’è un principio organizzativo molto preciso. Le organizzazioni innovative devono lasciare esistere una zona nella quale sia possibile agire prima che tutto sia stato perfettamente previsto, approvato e codificato. Naturalmente questo non significa eliminare controllo e accountability. Significa riconoscere che, quando l’incertezza è radicale, l’autonomia viene prima della certezza e la leadership deve essere capace non soltanto di autorizzare il futuro, ma anche di riconoscerlo quando qualcuno, più in basso o più lontano nella struttura, ha già cominciato a costruirlo.

Ciorra e Burgelman, letti insieme, raccontano allora qualcosa di più interessante di una contrapposizione tra innovazione top-down e bottom-up. Il vertice deve esserci (No CEO, no party, che tradotto dal romano si può leggere anche così: senza il coinvolgimento del CEO non sei nelle condizioni di partire!). Ma non deve necessariamente esserci dappertutto. La leadership deve costruire condizioni, distribuire potere, rendere disponibili risorse, proteggere chi sperimenta e, soprattutto, essere abbastanza intelligente da riconoscere un’innovazione anche quando non è nata dove era previsto che nascesse.

Cultura e organizzazione così si incontrano: la cultura dell’innovazione non è ciò che un’impresa dice di essere. È ciò che permette alle proprie persone di fare. Walk the Talk! (Tony Simons 2002).

All’intervento di Ernesto, al quale ci siamo ampiamente ispirati per questo primo resoconto, è seguita una discussione molto articolata con molti dei protagonisti dell’Open Innovation Lookout. Ma è domenica pomeriggio e ci congediamo proponendoci di ritrovarci qui, su Fuoriclasse, per la seconda parte.

…In fondo, visto che abbiamo cominciato con Christopher Nolan, possiamo concederci almeno un sequel.

Di Alberto Di Minin, Francesca Capella e Giorgia Lucini