Ci stiamo chiedendo da mesi se il nostro modo di lavorare tornerà mai ad essere come prima, oppure se alcuni dei cambiamenti introdotti in questo periodo avranno una natura duratura e strutturale. Confrontandoci con manager e imprenditori abbiamo identificato quattro aspetti su cui si è concentrata molta attenzione, quattro “P” destinate, a nostro avviso, a caratterizzare la gestione dell’innovazione anche dopo il superamento di questa pandemia.

Passato. I manuali di innovazione ci spingono a guardare avanti, ma l’elevata incertezza del contesto, uno scenario economico tutt’altro che incoraggiante, ha portato diverse aziende a guardare indietro e a guardarsi dentro. Nei periodi d’incertezza i valori tradizionali di un’impresa rappresentano una bussola per orientare il cambiamento e l’innovazione. Per molti imprenditori questa riscoperta è stata molto importante, tanto che nel nuovo scenario post-pandemico, la tradizione, la storia passata e il sistema di valori dell’impresa svolgeranno un ruolo cruciale per identificare le nuove strade da intraprendere e per innovare nella tradizione, piuttosto che considerare passato e futuro in antitesi.

Persone. In questi mesi abbiamo avuto la necessità di riscrivere il patto tra azienda e individuo, abbiamo chiesto flessibilità, abbiamo stretto i denti, ci siamo inventati professioni nuove. Cambiando il modo di lavorare si è riscoperta la necessità di una gestione superiore del capitale umano: sistemi aziendali più evoluti da questo punto di vista si sono trovati più pronti per mettere a regime le energie e l’impegno delle persone in azienda. Sistemi aziendali più aperti alla contaminazione, hanno beneficiato di idee e prassi organizzative utili a guidare il loro percorso di cambiamento. Al centro della gestione del talento rimarrà una maggiore empatia nei confronti delle persone, un’accresciuta attenzione ai loro bisogni e un maggiore coinvolgimento delle risorse umane di ogni ordine e grado nei processi decisionali, pratiche di nurturing e percorsi avanzati di training del personale, ma anche una maggiore apertura al talento esterno.

Processi. Nell’azienda italiana la capacità di sviluppare relazioni sociali di natura fisica e durature ha storicamente giocato un ruolo determinante nell’innovazione collaborativa. Eppure, in questi mesi, i processi di innovazione sono diventati phygital. Le emergenze sanitarie che hanno caratterizzato la pandemia in corso hanno imposto misure di distanziamento sociale e un percorso di digitalizzazione delle attività lavorative. Tutto ciò ha permesso a tante aziende di superare resistenze nei confronti di strumentazioni che stavano facendo un ingresso troppo timido e di consolidare un passaggio a nuovi processi di gestione dei processi in ottica blended. L’obiettivo per molti è sviluppare nuove routine di lavoro che rafforzano l’efficacia del management ma valorizzano anche lo sviluppo di capitale sociale interno ed esterno.

Purpose. Mai come in questi mesi abbiamo capito che impatto possa avere l’innovazione, il progresso scientifico e tecnologico sulla nostra sicurezza, sul nostro lavoro, sulla nostra salute. Mai come ora le nostre aziende hanno avvertito quanto possa incidere sullo sviluppo dei nostri progetti un cambiamento repentino di scenario. Molti imprenditori e manager hanno saputo

trasformare le reazioni emotive agli eventi negativi vissuti durante la pandemia in una forza propulsiva per innovare. Il purpose – la ragione per cui un’organizzazione è stata creata ed esiste, il suo significato ultimo – ha rappresentato la chiave per innescare questo meccanismo di azione; quanto questo purpose sia stato interiorizzato dalle persone in azienda ha determinato l’efficacia dell’azione strategica di intervento scelta per fronteggiare un rapido e inatteso cambiamento del contesto. Vi è stato dunque un ricorso e una riscoperta degli obiettivi socio-emotivi dell’azienda, che svolgeranno un ruolo determinante sia nell’orientare i processi d’innovazione nel nuovo scenario post-pandemico sia nel valutare quanto strategici saranno singoli futuri progetti di cambiamento. Gestire i trade-off distintivi tra i diversi obiettivi che guideranno decisioni d’innovazione nella nuova normalità, ad esempio quelli tra salute e ricchezza, tra utilità del business e utilità delle persone e della società, rappresenterà dunque una sfida cruciale.

Milano: correva l’anno 1959. Chiedendosi quale sarebbe stato l’impatto del neonato calcolatore Elea 9003, l’Ingegnere Adriano Olivetti -di cui oggi ricorre il 120 anniversario della nascita- suggerì che quella macchina era simile a “quelle create dall’uomo per servire l’uomo, per liberarlo, col frutto della sua stessa fatica, dall’antica fatica di alcune più dure e inerti prove, per dargli altro canto d’affermare la sua vocazione di costruttore: per suscitare infine — con strumenti e obiettivi nuovi — nuove, più degne e suggestive possibilità di lavoro.” La gestione dell’innovazione post-pandemica sarà a nostro avviso più consapevole di questo fine ultimo del fare impresa.

Pubblicato sul Sole 24 Ore dell’11 Aprile 2021
Di Alfredo De Massis e Alberto Di Minin