Proprio in questi giorni si è tenuto presso la LUISS Business School un Festschrift per onorare la storia accademica di Henry Chesbrough, padre dell’Open Innovation. Mentre il gotha del management e della strategia dell’innovazione si radunava a Roma per celebrare uno dei cinque più influenti studiosi di economia e gestione dell’innovazione, la sorpresa più grande è stata l’intervento di un altro grande maestro: David Teece, ideatore delle Dynamic Capabilities, nonché supervisore del dottorato di Henry Chesbrough alla University of California, Berkeley.
A quasi 25 anni da quando il termine “Open Innovation” è stato coniato e a 18 anni dalla pubblicazione della prima edizione italiana di “Open: modelli di business per l’innovazione”, David Teece ci ha tratteggiato il prequel di questi lavori, riportandoci a un’era grandiosa di studi di economia dell’innovazione. Teece ha ricordato come, negli anni in cui Chesbrough iniziava i suoi studi di dottorato, l’economia dei costi di transazione dominasse il dibattito accademico a Berkeley. I riferimenti erano giganti come Ronald Coase e Oliver Williamson, impegnati a spiegare perché esistono le imprese e dove si tracciano i loro confini. Ma in quegli studi, per quanto impattanti nel nostro modo di pensare e di leggere tuttora il mondo delle imprese, mancava qualcosa: l’innovazione restava ai margini del dibattito.
È in questo contesto che si inseriscono alcune deviazioni interessanti. Richard Nelson, dalla East Coast, inizia a sottolineare come le fonti dell’innovazione siano molteplici e distribuite. David Mowery, prima a Stanford e poi a Berkeley, ricostruisce l’evoluzione dell’organizzazione della ricerca e sviluppo: dalle origini basate su contratti esterni, al trionfo dei grandi laboratori del dopoguerra, fino a un lento ritorno verso modelli più aperti.
Queste traiettorie preparano il terreno a una domanda che, tra la fine degli anni ’80 e l’inizio dei ’90, diventa inevitabile: cosa deve restare dentro l’impresa e cosa può (o deve) stare fuori? È una domanda classica, ma cambia radicalmente quando la conoscenza non è più concentrata, bensì diffusa. La celebre intuizione di Bill Joy, “le persone più intelligenti lavorano per qualcun altro”, diventa lo stimolo a rivedere un po’ le torri d’avorio che dal dopoguerra erano state costruite sia nel mondo della ricerca pubblica sia in quello della ricerca privata. Secondo Teece è qui che entra in scena Henry. Più che inventare qualcosa di completamente nuovo, Chesbrough agisce da catalizzatore: si trova quasi a cogliere intuizioni che erano “nell’aria” e ad organizzarle in un quadro coerente, accessibile e applicabile. Nasce così l’Open Innovation.
Il punto di forza del lavoro di Chesbrough non è solo teorico: è pratico. Henry parla innanzitutto ai manager, suggerisce modelli operativi, legittima pratiche che molte imprese avevano già iniziato a sperimentare senza un vero linguaggio per descriverle. In questo senso, l’Open Innovation diventa rapidamente una lente attraverso cui reinterpretare strategie, partnership e modelli di business. Il lavoro di Chesbrough ha una presa immediata, soprattutto sul mondo aziendale. Rimane per noi iconica la frase dell’allora Presidente del Centro Ricerche FIAT, Giancarlo Michellone, nel corso del suo primo incontro (proprio a Berkeley) con Henry: “Dr. Chesbrough, lei ha dato un nome alla strategia che io, in tutti questi anni, ho applicato a Orbassano!”.
Il mondo accademico si apre gradualmente alla potenza di questa intuizione. Oggi, Chesbrough conta circa 127.000 citazioni ai suoi lavori; ogni anno 8.000–9.000 nuovi articoli scientifici discutono questioni relative all’Open Innovation e la applicano nei contesti più disparati. Chesbrough è così entrato a far parte della ristretta cerchia dei giganti del management dell’innovazione degli ultimi trent’anni, insieme a studiosi del calibro del compianto Clayton Christensen, Eric von Hippel, Michael Tushman, Kathleen Eisenhardt, Gary Pisano, Rebecca Henderson, Ron Adner, Rita McGrath e, ovviamente, David Teece.
Ecco che, ancora una volta, risulta importante sottolineare un aspetto chiave: l’Open Innovation non è una panacea. Lo dice chiaramente Teece, riportando il tutto a una lettura molto vicina alle sue Dynamic Capabilities: “aprire i confini dell’impresa significa affrontare problemi complessi: la gestione della proprietà intellettuale, la distribuzione degli incentivi, il rischio di erodere posizioni competitive costruite nel tempo”. Detto altrimenti, l’apertura può essere tanto un’opportunità quanto una minaccia.
La vera sfida diventa allora trovare un equilibrio. Non più interno contro esterno, ma combinazioni ibride. Non più gerarchie chiuse, ma piattaforme ed ecosistemi, studiati da Annabelle Gawer, Michael Cusmano e dal nostro Carmelo Cennamo. È una transizione che oggi appare ancora più evidente, accelerata dalla diffusione dell’intelligenza artificiale e dalla crescente modularità delle tecnologie, che ci riporta ai lavori sull’architettura dei sistemi innovativi di Carliss Baldwin (anche lei presente tra gli studiosi a Roma) e Kim Clark.
In questo scenario, l’Open Innovation non scompare: si trasforma. Diventa un’infrastruttura invisibile delle strategie contemporanee, spesso data per scontata. E forse proprio per questo, come suggerisce Teece, ha bisogno di essere nuovamente definita. Perché, in fondo, il rischio è sempre lo stesso: che le idee di successo perdano nitidezza proprio quando diventano mainstream. Teece ha chiuso il suo intervento guardando negli occhi tutti noi ricercatori e invitandoci a definire in tempi rapidi un Manifesto dell’Open Innovation che chiarisca in maniera più precisa le dimensioni del fenomeno e di questo modo di fare ricerca e innovare in modo collaborativo.
Come portare avanti la ricerca su queste tematiche per i prossimi trent’anni? Torniamo alle origini, a come l’Open Innovation è nata. Essa riguarda la capacità di riconoscere che il sapere rilevante è, per definizione, distribuito e che il vantaggio competitivo non nasce dal possederlo tutto, ma dal saperlo orchestrare meglio degli altri. Henry, prima di tutti noi, ha avuto il merito di saperlo osservare, partendo dai suoi studi tra Berkeley e Harvard, ma soprattutto uscendo dall’aula, incontrando manager, imprenditori e quei practitioners che gli hanno spiegato il senso del loro fare. E a queste persone Chesbrough ha restituito il termine Open Innovation, dopo aver saputo imparare da loro. Perché, in fondo: “non tutte le persone più intelligenti lavorano nelle università!”. Un punto di partenza valido ancora oggi per ricercatrici e ricercatori che vogliono incrociare teoria e pratica e sviluppare nuovi concetti impattanti.
Di Alberto Di Minin e Giovanni Tolin
