Stiamo entrando in una fase in cui molte delle modalità tradizionali di insegnamento hanno perso la loro efficacia. La parola d’ordine è sperimentare. Ecco come ci abbiamo provato.

Interrogandosi sul futuro dell’educazione  Maria Chiara Carrozza ha sottolineato che  l’intelligenza artificiale sta modificando in profondità il modo in cui gli studenti accedono alla conoscenza. Scrivere, analizzare, strutturare un ragionamento, sviluppare un caso: attività che fino a poco tempo fa richiedevano tempo e impegno oggi possono essere svolte, o almeno fortemente accelerate, in pochi secondi. Il punto, sottolinea l’ex Presidente del CNR,  non è se questo sia giusto o sbagliato. Il punto è che è già realtà.

Per chi insegna, la domanda diventa inevitabile: come mantenere rilevante l’attività didattica quando lo sforzo cognitivo di base può essere delegato alle macchine?

Per anni abbiamo costruito l’apprendimento attorno a lavori di gruppo, esercitazioni, casi studio aziendali. Strumenti efficaci, che hanno contribuito a sviluppare capacità analitiche e collaborative. Oggi però questi stessi strumenti rischiano di essere svuotati: non perché gli studenti li evitino, ma perché possono essere risolti con il supporto dell’AI in modo rapido e (spesso) indolore.

Il rischio è una didattica senza attrito. E senza attrito, spesso, non c’è apprendimento profondo.

Da questa riflessione è nato un esperimento didattico sviluppato insieme a Giovanni Tolin per la Laurea Magistrale di Innovation Management MAIN alla Scuola Sant’Anna. Abbiamo progettato una simulazione: “The Board”, liberamente ispirata al format del game show britannico The Traitors. L’obiettivo non era (solo) rendere la didattica più divertente, ma più coinvolgente e meno automatizzabile.

Abbiamo sostituito gli esercizi con un sistema. Gli studenti sono stati inseriti in un consiglio di amministrazione incaricato di proporre miglioramenti alla Laurea Magistrale MAIN. All’interno del Board: una minoranza di Disruptors aveva l’obiettivo di ripensare radicalmente il programma, mentre gli altri studenti erano distribuiti in diverse fazioni, ciascuna portatrice di una specifica/legittima visione dell’innovazione e del cambiamento organizzativo. Le identità erano nascoste.

Durante le lezioni abbiamo trasformato l’applicazione degli strumenti didattici introdotti nel corso delle lezioni, le discussioni e i lavori di gruppo,  come opportunità per acquisire vantaggi per la propria fazione e momenti per costruire un montepremi collettivo.

Nell’ottica di un ingaggio continuo dell’aula, abbiamo discusso sull’identità del corso e del programma didattico, abbiamo cercato di influenzare l’opinione e cambiare il comportamento degli altri studenti. Abbiamo, infine, preso decisioni e votato per mettere in panchina i membri del Board che sospettavamo non essere parte della nostra fazione.

Tra una lezione e l’altra, i Disruptors agivano in modo nascosto, facendo il loro gioco. Il risultato è stato uno spostamento netto: dall’esecuzione di compiti alla gestione di relazioni, segnali e dinamiche di potere. E forti emozioni!

Un elemento centrale è stato evitare semplificazioni. Non c’erano “buoni” e “cattivi”, ma diverse visioni legittime di come un’organizzazione evolve: chi difendeva la memoria e la conoscenza accumulata, chi puntava a rafforzare le competenze esistenti, chi privilegiava regole e governance, chi lavorava su processi e miglioramento continuo, chi spingeva per dinamiche di apertura e collaborazione esterna, chi enfatizzava l’importanza dell’apprendimento e dell’adattamento. E, infine, i Disruptors, portatori di una logica di cambiamento radicale e redesign del sistema.

Più che un gioco, si è trattato di una messa in scena delle teorie dell’impresa. È presto per una valutazione definitiva. Vedremo dai questionari di fine corso come è andato questo esperimento. Ma alcuni elementi sono emersi con chiarezza: una partecipazione in aula molto elevata, un coinvolgimento emotivo, oltre che cognitivo e lavori di gruppo (finalizzati a vantaggi e montepremi) di qualità significativa.

Ma più di tutto, gli studenti hanno sperimentato direttamente ciò che spesso è difficile insegnare in aula: come si prendono decisioni importanti in contesti di incertezza, dove fiducia, ambiguità e strategia si intrecciano? E alla fine si sono resi conto, forse meglio che leggendo un paper di HBR che anche in un mondo governato dall’AI, la dimensione relazionale rimane il tema su cui costruire traiettorie d’apprendimento per le nostre classi.

Dato che la simulazione era finalizzata a ripensare il corso stesso, anche il premio è stato costruito in modo coerente: una cena con il Rettore, assegnata alla fazione dei Connectors, per discutere insieme possibili evoluzioni del programma. Un riconoscimento simbolico, ma anche un’occasione reale di confronto. Questo esperimento non pretende di offrire una soluzione. Ma suggerisce una direzione. In un contesto in cui molte attività possono essere automatizzate, ciò che diventa centrale è lavorare con gli studenti per far capire quello che in aziende e istituzioni pubbliche è oggi e sarà sempre fondamentale: le relazioni, la capacità di leggere gli altri, la gestione del conflitto, l’influenza e le emozioni

Per chi insegna management, questo implica una progettazione che va oltre ai contenuti. Occorre progettare contesti in cui le persone interagiscono in modo significativo. Perché, anche nell’era dell’intelligenza artificiale, l’apprendimento resta, inevitabilmente, un fatto umano.

Di Alberto Di Minin e Giovanni Tolin