Creare valore dalla ricerca. Questo il tema della edizione 2019 della Netval Summer Conference che ha riunito manager italiani del trasferimento tecnologico ed esperti di knowledge transfer a livello internazionale. Francia, Inghilterra, Germania, Spagna, Giappone, Ecuador, Indonesia e Turchia: molti i paesi che si sono confrontati in queste giornate di dibattito sull’evoluzione del trasferimento tecnologico. Un dialogo che ha coinvolto organizzazioni ed istituzioni nazionali ed europee: Ministero della Salute, UIBM, European Patent Office, Joint Research Centre della Commissione Europea.

Cosa sappiamo del presente e del futuro del trasferimento tecnologico? Per rispondere a questa domanda chi vi scrive ha preparato e animato una tavola rotonda nel corso della seconda giornata di lavoro, che ha messo a confronto diversi punti di vista: quello di un professore universitario, di un Chief Innovability Officer, di un Venture Capitalist (VC), di un TTO manager, di un rappresentante dell’European Patent Office, di uno scienziato imprenditore, tutti attori principali del processo di Knowledge Transfer (KT).

Un professore universitario di grande esperienza come Riccardo Pietrabissa ha sottolineato che quando si parla di trasferimento tecnologico, “ieri” “oggi” e “domani” corrispondono a tre fasi ben precise: una fase di creazione (passato), una di consolidamento (presente) ed una di espansione (futuro). Awareness è stata la parola chiave del KT in passato. Un continuo dialogo con i ricercatori per spiegare e convincere: l’importanza del brevetto sulle invenzioni, la valorizzazione dei risultati della ricerca in ambito industriale, il trasferimento di tecnologie (licenze) e di persone (spin-off). Management è il mantra di oggi. La gestione ed il consolidamento del portafoglio brevetti, delle attività di spin-off, delle relazioni università impresa caratterizzano oggi le attività di KT nelle università e negli ospedali di ricerca a tutti i livelli, dal personale tecnico amministrativo fino ai ricercatori e agli studenti, attraverso attività di formazione. Expansion sarà, secondo Pietrabissa, la parola chiave da usare nella nuova era del KT. Al centro la conoscenza eccellente da rendere utilizzabile. Ruolo del KT è quello di direzionare la scienza verso l’applicazione. Per questo anziché trasferire risultati, occorrerà costruire, selezionare e trasferire progetti finalizzando la ricerca alle sfide sociali ben prima che questa arrivi al mercato. Pietrabissa, già Presidente di Netval e oggi Rettore dello IUSS di Pavia, vede dunque le università come knowledge hub, parte di un processo che non è per niente facile da disegnare: l’innovazione è un problema culturale.

Cosa ne pensa un investitore? Il punto di vista di Nicola Redi, managing partner di Venture Factory è chiaro. Le persone “viaggiano” insieme ai progetti innovativi: dunque non si tratta solo di trasferire nuova conoscenza ma di “trasferire” anche la personalità, l’ego del ricercatore.

Oltre che passato e presente il trasferimento tecnologico è anche un mix di prospettive: curiosità intellettuale da un lato, bisogni di mercato dall’altro. Se il mondo della ricerca è prettamente curiosity-driven, quando si passa al trasferimento tecnologico occorre un cambio di prospettiva, una logica market-driven. È necessario dunque che, a un certo punto, avvenga un cambiamento di mentalità. Occorre fare una distinzione tra il modello tipicamente americano delle start-up digitali ed il modello europeo delle deep tech start-up, le spin-off della ricerca. Nella “vecchia Europa” non ci sono tradizionalmente unicorni; le deep tech start-up non fanno leva sulla disruption, ma su un modello di crescita di medio-lungo termine, capace di connettere (anziché distruggere) la catena del valore delle industrie esistenti.

Altro aspetto da considerare è la varietà di regimi di appropriabilità, e di conseguenza i diversi tempi di ingresso sul mercato. Se le tecnologie digitali sono ampiamente diffuse e facilmente replicabili, il deep tech è caratterizzato da elementi difficili da riprodurre, anche perché ci sono moduli di queste tecnologie ben protetti da robusta proprietà intellettuale. Anche per questo motivo, il time to market per il digitale è quasi immediato (la nuova release di una piattaforma può andare live nel corso della nottata), per il deep tech invece un investitore deve entrare nell’ordine delle idee che per arrivare da un progetto scientifico ad un proof of concept ci vogliono anche tre o cinque anni.

Per un investitore come Redi, che ha dedicato la sua esperienza di VC alla valorizzazione delle attività di trasferimento tecnologico, la fase del proof of concept è senza dubbio la più caratterizzante e la più critica. Qui la ricerca è finita ma è ancora troppo lontana dal mercato; qui si prendono decisioni cruciali per iniziare a muoversi dalla tecnologia al prodotto; l’80% del life cycle cost del prodotto dipenderà da dalle decisioni prese in fase di POC. Creare una deep tech start-up è come lanciare un razzo nello spazio: l’astronauta non è più un ingegnere, ma un imprenditore (ed il suo team) che ha sviluppato una chiara visione del mercato.

Il punto di vista di un Chief Innovability Officer? Il richiamo di Ernesto Ciorra, CIO di Enel, è che per innovare bisogna fare un “uso moderato delle regole”. Più seguiamo le regole più diventiamo esperti e meno siamo creativi, dice Ciorra. Se le routine aziendali non si evolvessero potrebbero, senza che ce ne rendiamo conto, trasformarsi in una prigione.

Due le soluzioni proposte da Ernesto:

1- Stay humble! Le persone più creative non lavorano necessariamente per noi. L’umiltà è la chiave di accesso al mondo dell’Open Innovation. Bisogna dunque lanciare delle sfide, condividere i propri bisogni con la “folla” di innovatori, centri di ricerca, startup, solvers. Ciò che va scalato sono le soluzioni. In Enel seguendo questo approccio, sono nate più di 500 partnership tecnologiche e di mercato, che hanno coinvolto centinaia di startup, 50 delle quali sono oggi imprese multinazionali.

2 – Leverage the outside! Nella cucina fusion di Ciorra prende vita il concetto di innovability, incontro tra innovazione e sostenibilità. Alla sua brigata, il CIO chiede la capacità di coinvolgere un’enorme varietà di partner (di ricerca, commerciali, finanziari), oltre che personale interno a ENEL anche molto lontano dalla funzione innovazione. Lo chef richiede inoltre grande padronanza con diversi strumenti di lavoro, perché non tutto si risolve con un accordo quadro…

Secondo Ciorra, innovare è un atto di libertà: è molto importante dunque strutturare il processo di innovability (dal proof of concept fino allo scale up) all’interno del core business aziendale anziché relegare tale funzione in una divisone specifica dell’azienda. Ecco che dunque gli uffici del trasferimento tecnologico dei centri di ricerca e delle università devano saper interagire con tante diverse professionalità e con tanti diversi strumenti.

Ma cosa ne pensano i manager del trasferimento tecnologico? Antonio Cusma lavora all’interno della funzione valorizzazione del Consiglio Nazionale delle Ricerche, la più grande struttura pubblica di ricerca in Italia. La sua esperienza si riferisce ad un ufficio di 20 dipendenti, un numero decisamente superiore rispetto alla media nazionale dei tech transfer office (TTO), un ufficio che dall’inizio della sua attività ha realizzato più di 60 spin-off e più di 300 famiglie di brevetti. Cusma focalizza il suo intervento sulla necessità di avere una visione comune tra tutti i TTO italiani. In Italia i ritorni sulle attività di trasferimento tecnologico sono ancora troppo bassi rispetto alle medie europee. La professionalizzazione degli uffici italiani è partita più tardi e con diversi problemi strutturali. Fondamentale, secondo Cusma, è coinvolgere i TTO in operazioni di sistema. Un esempio è la call dell’Ufficio Italiano Brevetti e Marchi, che è servita per incrementare (quantitativamente) e migliorare (qualitativamente) lo staff degli uffici di trasferimento tecnologico. Dal nostro punto di vista questa misura ha dato la possibilità a giovani professionisti di acquisire e testare nuove competenze, confrontandosi con le esperienze di altri colleghi in altri uffici. Questo confronto ha anche avuto un effetto aggregante tra diversi TTO, e in alcuni casi questi manager si sono resi protagonisti di uno scambio di esperienze e competenze. Cosa manca, secondo Cusma? Manca un modo di valorizzare la professione del technology transfer manager, una figura ancora poco riconosciuta, sia sul mercato del lavoro, sia nel contesto dei laboratori scientifici.

Enrico Luzzatto ha portato la testimonianza di un’organizzazione fondamentale nel sistema del trasferimento tecnologico: l’Ufficio Brevetti Europeo (EPO). L’EPO è la seconda istituzione intergovernativa più grande in Europa (circa 7000 dipendenti) e si rivolge a cittadini ed imprese per fornire procedure di applicazione uniformi in materia di protezione dei brevetti in 38 Paesi europei. “Vogliamo vedere i brevetti valorizzati, vogliamo vedere i brevetti utilizzati”, afferma Luzzatto. La missione di EPO è di offrire brevetti di alta qualità e servizi efficienti che promuovono l’innovazione, la competitività e la crescita economica. All’interno di EPO, l’European Patent Academy è il braccio operativo che si occupa di formazione e divulgazione. Il suo mandato riflette la necessità di migliorare la conoscenza e la competenza sulla proprietà intellettuale presso le strutture educative e di ricerca. Molto importanti sono le collaborazioni già in essere tra TTO europei e Patent Academy in quest’opera di sensibilizzazione. Cosa può fare l’EPO per il mondo della ricerca italiano? Supportare le università, gli istituti di ricerca e i TTO con workshop in loco sulla proprietà intellettuale, supporto dedicato e meeting con i vari stakeholder, per aumentare la consapevolezza sulle potenzialità degli strumenti di protezione. Inoltre, un ulteriore obiettivo è quello di sviluppare casi di studio sul trasferimento tecnologico, casi che possano illustrare le strategie di proprietà intellettuale e spiegare il ruolo degli uffici di trasferimento tecnologico.

La tavola rotonda si è chiusa con la testimonianza di uno dei più promettenti imprenditori accademici italiani. Nicola Vitiello è un professore del Sant’Anna e co-fondatore di IUVO, società spin-off dell’Istituto di BioRobotica attiva nel campo delle tecnologie indossabili. Questa start-up è stata oggetto di un importante finanziamento congiunto di Comau e Össur. In IUVO oggi lavorano 21 persone, 13 ingegneri che si occupano di ricerca e sviluppo, 1 CEO, 1 CTO, 2 amministratori e 4 consulenti. Secondo Vitiello, la più grande sfida per uno spin-off è la gestione della sua proprietà intellettuale: avere a che fare con un competente TTO è particolarmente utile e importante. L’intervento di Vitiello è un concentrato di idee frutto della sua esperienza sul campo e delle sue cicatrici. Il principale problema del ricercatore, secondo Vitiello? Non voler uscire dalla propria zona di comfort. “Se fossi il manager di un TTO non mi focalizzerei sulle tecnologie, ma seguirei come un’ombra le persone!” Possiamo avere la migliore base scientifica e tecnologica, ma senza la persona, che sogna di diventare imprenditore non si va da nessuna parte. L’impeto imprenditoriale di Nicola è palpabile: “non fidatevi di chi dice che non lavora (anche) per i soldi!” L’imprenditore deve essere mosso da un incentivo chiaro e misurabile. Nel momento in cui si adopera con enormi sacrifici, in cui litiga con tante persone, deve anche riuscire a sentire il profumo di una possibile remunerazione. Per essere imprenditore bisogna sognare di diventare un grande imprenditore, altrimenti, al primo ostacolo ci si ferma. Fare impresa non è semplice ed è necessario imparare dagli errori: “Guarda gli sbagli degli altri, non guardare solo i tuoi errori, in questo modo imparerai prima” è il consiglio con cui Vitiello si congeda. Si tratta di un messaggio che ben risuona davanti alla platea di Netval che come associazione ha messo al centro delle sue attività il confronto e la crescita di una comunità di professionisti che imparano dagli errori (e dalle best practice) dei colleghi.

 

Di Alberto Di Minin, Valentina Cucino e Cristina Marullo